Die Perfekte Kennzahl zur Unternehmenssteuerung
10. März 2021
10. März 2021
Gibt es eine perfekte Kennzahl zur Unternehmenssteuerung?
Unternehmen schwimmen in einem Meer aus Daten – und um diese für das Unternehmen zu nutzen, werden die Daten aggregiert und verdichtet.
So entstehen Kennzahlen – Maßzahlen zur Quantifizierung von Daten – die wiederum miteinander kombiniert Hierarchien bilden.
Jede Kennzahl ist schließlich Teil eines größeren Zusammenhangs, so genannter Kennzahlen-Bäume – beispielsweise das Du-Pont-Schema zur Ermittlung des Return of Investment (ROI).
Doch gibt es eine perfekte Kennzahl zur Unternehmenssteuerung?
Unterschied zwischen Key Performance Indikator (KPI) und Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung
Bei KPI’s handelt es sich um einen für das Management bedeutsamen Wert zur Messung wichtiger Zielsetzungen innerhalb eines bestimmten Zeitraums. EBIT, ROI, Free Cashflow, Umsatz – all dies sind KPI und stehen ganz oben in der Hierarchie eines Kennzahlen-Baumes.
Und gerade weil Sie KPI sind, können Sie nicht gesteuert werden!
Die eigentliche Steuerung eines Unternehmens erfolgt immer an den Wurzeln des Kennzahlen-Baumes. Auf kleinster Ebene – bei Kunden, Interessenten, Produkten, etc.
Steuern heißt beeinflussen
Steuern heißt zielgerichtet beeinflussen, z.B. das Verhalten – von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten.
Durch Steuerung wird das Ziel verfolgt, eine oder mehrere Kennzahlen an der Wurzel positiv oder negativ zu beeinflussen – z.B. Wahrnehmung von Kunden, durchschnittlicher Warenkorb, Erfolg von Angeboten, etc. – um hierdurch wiederum höherrangige Kennzahlen zu beeinflussen.
Solange Entscheidungen von Menschen getroffen werden, liegt der Schlüssel erfolgreicher Steuerung maßgeblich in psychologischen Einflussnahmen (Incentives, Anreize, Design, Bindung, etc.).
Daneben unterliegen Unternehmen aber auch einer Vielzahl externer Einflussfaktoren, die sich nicht kurzfristig steuern lassen, sondern häufig stoisch zu erdulden sind. Was sich allerdings steuern lässt, ist deren Ausmaß!
Das Werkzeug des Managements hierfür nennt sich Risikomanagement. Hierbei geht es darum, negative Effekte im Sinne von Risiken vorausschauend zu antizipieren und diese zu verringern, vermeiden, akzeptieren oder an Dritte überzuwälzen.
Arten von KPI
Erfolg
Absolute Gewinn-Kennzahlen auf Basis einer Erfolgsrechnung (GuV, BWA) sind die wichtigsten Kennzahlen für das Management und externe Adressaten (Investoren, Banken, Lieferanten). Die relevantesten Gewinn-Kennzahlen sind EBIT, EBITDA und Jahresüberschuss.
Die Schwäche jeder Erfolgsrechnung ist jedoch, dass Zahlungen in Form von Abschreibungen planmäßig verteilt werden und der Erfolg somit durch Ermessensspielräume bei der Bewertung sowie dem Imparitätsprinzip beeinflusst ist. Angepasste Erfolgsgrößen wie das NOPLAT (“net operating profit less adjustet taxes”) versuchen, bilanzpolitische Maßnahmen und off-balance Gestaltungen auszugleichen indem das EBIT z.B. um Kapitalisierungen von Miet- und Leasingaufwendungen korrigiert wird.
Cashflow
Cashflow bzw. Zahlungsstrombasierte Kennzahlen wie der Free-Cashflow (operativer Cashflow + CAPEX) kennen dagegen keine Bewertungseffekte, sondern sind eine Maßzahl für die Veränderung des Finanzmittelfonds. Cash-basierte Kennzahlen sind zwar neutraler, dafür aber volatiler, weil sich Working Capital Veränderungen durch Ein- und Auszahlungen zum Stichtag wesentlich auswirken können.
Zwischenfazit – Das KPI Dach
Allen KPI gemeinsam ist – sie sind eindimensional, statisch und vergangenheitsbezogen. Trotzdem liefern Sie dem Management wichtige Informationen in hoch aggregierter Form. Beispielsweise können durch eine mehrjährige Zeitreihenanalyse Trends in der Entwicklung identifiziert werden.
Eine KPI kann aber auch im Kontext zu anderen Kennzahlen anders interpretiert werden. Und gerade deswegen sollte sich die Unternehmenssteuerung – besser gesagt die Analyse der High-level Zielerreichung- nicht nur auf einer KPI stützen.
Für Stabilität und Ausgeglichenheit sorgen stattdessen 4 Säulen, die das KPI Dach gemeinsam tragen:
- EBIT als Unternehmenserfolg
- Umsatz als Absatzerfolg
- Free-Cashflow als Liquiditätsgewinn
- Working Capital bzw. Nettoumlaufvermögen als gebundene Liquiditätsreserve
Die perfekte Kennzahl zur Unternehmenssteuerung
Welche Aussage soll eine KPI liefern?
Um sagen zu können, ob eine KPI gut oder schlecht ist, muss sie interpretiert und anhand eines Vergleichsmaßstabs bewertet werden.
Bewerten heißt Vergleichen
Zur Bewertung, ob ein Unternehmen für sich betrachtet “erfolgreich” ist, können Gewinn-KPI beispielsweise anhand folgender Vergleichsmaßstäbe getestet werden:
- Erwirtschaftet das Unternehmen nachhaltig einen positiven Jahresüberschuss? Dies ist Grundvoraussetzung zum “Überleben”
- Deckt der operative Cashflow die Fremdkapitalverpflichtungen? Der Finanzierung-Cashflow muss nachhaltig durch den operativen Cashflow finanziert sein.
- Übersteigt der Gewinn die Kapitalkosten (EVA = NOPAT – WACC x NOA)? Wenn der Gewinn vor Zinsen aber nach Steuern nachhaltig größer ist als die Kapitalkosten entstehen Reserven für zukünftiges Wachstum.
peer group
Neben einer innerbetrieblichen Bewertung des Erfolgs sollten KPI daraufhin bewertet werden, wie sich das Unternehmen gegenüber vergleichbaren Unternehmen (peer group) behauptet.
Daten anderer Unternehmen sind jedoch nur im begrenzten Umfang öffentlich verfügbar, so dass i.d.R. nur Kennzahlen auf Basis von Jahresabschlussinformationen verglichen werden können.
Absolute KPI auf Basis von Erfolgsgrößen wie z.B. EBIT sind jedoch nur eingeschränkt bewertbar, weil die Entstehung dieser KPI unterschiedlich und damit nicht vergleichbar ist.
Hier bieten sich stattdessen branchenübliche Kennzahlen an – zum Beispiel die Handelsmarge.
Relative KPI sind trügerisch
KPI haben die Aufgabe wichtige Zielsetzungen zu messen. Grundsätzlich erfüllen absolute KPI dieses Ziel bereits.
Können also relative Kennzahlen eine bessere Aussage liefern?
- die Umsatzrentabilität als JÜ/Umsatz,
- der ROI als EBIT/betriebsnotwendigen Kapital oder
- der ROCE als NOPAT/AV+Working Capital
Das dem nicht so ist zeigt folgendes Beispiel für t=1 und t=2
| Ausgangsdaten | t=1 | t=2 |
| Umsatz | 1000 | 2000 |
| AfA | 150 | 250 |
| EBIT | 70 | 115 |
| NOPAT (30% tax auf EBIT) | 50 | 80 |
| JÜ | 40 | 70 |
| betriebsnotwendigen Kapital | 500 | 850 |
| Working Capital | 160 | 290 |
| operativer Cashflow (JÜ+AfA+Delta WC) | 190 | 190 |
| EVA | 10 (=50-500*8% WACC) | 12 |
| relative KPI | t=1 | t=2 |
| Umsatzrentabilität | 4,0% | 3,5% |
| ROI | 14,0% | 13,5% |
| ROCE | 10,0% | 9,4% |
Das Beispiel zeigt, dass sich ausnahmslos alle relativen KPI negativ entwickelt haben, während sich die absoluten Gewinn-KPI (Umsatz, EBIT, NOPAT, EVA) positiv entwickelt haben. Der operative Cashflow war stabil.
Insofern kann das Unternehmen als “erfolgreich” bewertet werden, weil die oben genannten Vergleichsmaßstäbe erfüllt sind.
Wie erklärt sich der Unterschied
Durch die Beziehung unterschiedlicher KPI zueinander wird der Informationsgehalt verwässert, weil die Entwicklung dieser “künstlichen” KPI nun davon abhängig ist, wie sich Zähler und Nenner zueinander verhalten.
Das betriebsnotwendige Kapital hat sich aufgrund einer starken Zunahme des Working Capital getrieben durch das Wachstum und Investitionen erhöht. Ein Teil der Investitionen erfolgte nahe zum Stichtag.
Die stichtagsbedingte Veränderung der Bilanz hat sich noch nicht im vollen Umfang auf den Erfolg ausgewirkt, so dass der Nenner unter dem Strich einseitig belastet wurde.
Fazit – die integrierte Finanzplanung zur Vorausschau
Es gibt nicht die perfekte Kennzahl zur Unternehmenssteuerung, weil es auch nicht nur eine Ebene gibt, um Gewinn zu definieren!
Es gibt einerseits die Zahlungsmittel- und andererseits die Erfolgsebene. Beide hängen voneinander ab, wobei die Bilanz-Entwicklung die Brücke zwischen beiden Ebenen schlägt.
Deshalb sollte jedes Unternehmen wie oben dargestellt, sich ein eigenes KPI Dach definieren, dass jedoch aus jeder Ebene mindestens ein Element umfasst.
Integrierte Finanzplanung
Die Frage, wie hoch der Gewinn oder der Cashflow in der Zukunft sein muss, ist abhängig von strategischen Zielen und insbesondere den geplanten Akquisitionen und Großinvestitionen.
Hierfür wird eine integrierte Finanzplanung als Steuerungsinstrument eingesetzt, mit der das nächste Jahr geplant und weitere 4 Jahre prognostiziert werden.
Anhand der integrierten Finanzplanung lässt sich dann auch ableiten, wie hoch KPI sein müssen, um zukünftige Maßnahmen zu finanzieren.
Mehr Information zur integrierten Finanzplanung erhaltet ihr auf meiner Seite Integrierte Finanzplanung
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